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培植敵人 壯大自己

 

商業周刊 第945期   / 文/呂國禎

台霸企業四》台升家具從1億到170億的巨匠足跡
三場戰役,讓昔日的小商人郭山輝,在15年間打敗兩家上市公司,讓台升成為世界木器家具霸王。

商周第945
出刊日2006.1.2
十五年前,廣東東莞大嶺山上,滿山遍野荔枝成林。如今的大嶺山,荔枝林被夷平,取而代之的,是三百家家具工廠。大嶺山搖身一變成為世界最大的家具生產基地,二○○四年家具出口值十四億五千萬美元(約合新台幣四百九十億元),比馬來西亞一整個國家的家具出口值還多。 改變這歷史的,是一個台灣人郭山輝。一九九一年,在台灣沒沒無聞的台升家具(在台灣為台昇家具)董事長郭山輝,帶著五家家具下游工廠一起落腳東莞大嶺山。十五年後,大嶺山和郭山輝的命運,都因此,產生翻天覆地的改變! 第一個轉折點:外移大陸,建立垂直整合聚落 產生磁吸效應,節省運費、採購成本
在大嶺山家具城裡,占地四十公頃(相當於八十個足球場)的台升家具,是其中最大的家具廠。不僅如此,如果再加上台升浙江廠,其總廠房面積已約當台北內湖科技園區。台升每月出口兩千個貨櫃的家具到美國,等於是三萬套整組家具,二○○五年創造五億美元(約合新台幣一百七十億元)的營收,是全球最大的木器家具製造商。 一九九一年以前,台升只是台灣中部的小工廠,一年營業額不到一億元,在台灣家具業連前一百名都排不上。而當年的家具巨人,是年產值超過新台幣六十億元的環美家具,及產值超過二十億元、台灣第一家家具上市公司美式家具總裁謝貞彬,和大通集團董事長謝貞德兩兄弟。 但台升就在外移大陸十五年間翻身,超越當年家具巨人,躍居木器家具的世界第一。究竟,郭山輝是如何成就他的家具霸業? 一九九○年代初期,台灣家具業者剛開始外移大陸時,都選擇較乾燥的北方。另有業者轉到東南亞,利用當地的木材資源生產家具。但大嶺山既不出產生產家具用的木材,加上春、夏高溫多雨而潮溼,也不適合美國市場中高價家具製造加工。郭山輝在盤算什麼? 他的想法確實異於傳統家具廠接近木材產地設廠的思維。他看上大嶺山人工成本只有台灣的十分之一、以及三免二減半的賦稅優惠,而且一小時車程即可以到深圳鹽田港,而且,和一般家具廠只是單純的外移不同,郭山輝要在中國大陸建造一貫化生產線的工廠。 從木材切割、組裝、表面磨光、實木貼皮、油漆、紙箱包裝到裝櫃出口,全部在一條長度一千六百米長的台車上加工。假如一貫化生產線能形成,生產時間可以省下近三分之二,由原本的一百二十天縮短為四十五天。同時,成本有機會降低四分之一。 但是,一貫化生產流程的背後,必須先建造產業聚落。而這難上加難,過去沒有人做到。而且,說服油漆、家具五金零件如鋸片、砂紙、紙箱,到家具加工設備家具如木材切割機,加工廠是否願意跟他一起外移,是一大挑戰。當時的台升規模還小,既不是環美,也不是美式家具,誰願意跟它? 豪順家具廠董事長吳浴全回憶,一九九一年,一場飯局中,郭山輝對著五家來自台灣的家具加工廠老闆拍胸脯保證:「到大嶺山投資,失敗的損失由我負責!」郭山輝的大氣魄,因此讓做木器加工的吳浴全與生產家具漆的大寶集團、做家具貼皮的金石、做家具零組件的寶鴻、做塗裝的銓一,決定跨海搬家。六個老闆一起住進租來的宿舍,建立家具產業的垂直整合聚落,這是家具業第一次聚集在一起聯合設廠。 大嶺山家具聚落形成後,產生磁吸效應,後來台灣外移到大陸的家具廠,有九成聚集在此。「三百多家業者聚集在一百平方公里內,在全球找不到第二個地方!」亞太家具協會會長陳燕木說,聚落效應讓油漆供應商直接把管子接到家具廠,大大節省運費等,共可省下五%的材料採購成本,設廠與訓練人力的速度則可以快上一倍,例如別的地方從蓋廠到機器安裝要一年,大嶺山只要半年。 建立大嶺山產業聚落,這是台升第一個轉折點。這一役,奠定他們能與環美、美式家具鼎足而立的江湖地位。 家具產業聚落形成的過程中,台升的競爭對手,也不斷增加。除了像震興集團這樣的「敵人」進駐大嶺山,甚至,當年隨著台升一起到大陸的家具加工廠,也跨足生產家具,和台升競爭。但郭山輝靠著產業聚落形成的競合關係,巧妙運用「敵人學」,讓對手壯大,他自己也不斷擴廠、搶進新的市場。
台升家具董事長郭山輝。張家毓/攝
第二個轉折點:歡迎競爭對手進駐、壯大 轉戰更高階市場,「要跑得更快」
郭山輝認為,敵人是刺激自己成長的動力,他不消滅敵人,而是把敵人養大。例如,台升本來生產餐桌及咖啡桌,一九九五年,豪順決定跨足生產餐桌及咖啡桌,郭山輝還把過去屬於台升的低階餐桌與咖啡桌市場與訂單陸續給豪順,如今豪順在大嶺山有兩千名員工、兩座工廠,新廠占地十三公頃,儼然成為台升的競爭對手之一。除了豪順,當年和郭山輝一起前進東莞的台商,除了生產油漆的大寶,都分別跨入家具製造。例如做家具零組件的寶鴻,如今也生產餐桌與茶几。 「我們是領導廠商,同業追得快,我們要跑得更快!」郭山輝說,互相競爭是促進成長的方法,全球化時代,你永遠不知道對手會突然從哪裡冒出來,生存的唯一方法是不斷的成長與提高競爭力。 隨著競爭同業增加,郭山輝養大敵人也養大自己。一九九六年,開始興建第八廠,晉級更高階的臥房組市場,生產床、衣櫃、化妝台等。這是台升第二個轉折點。 第三個轉折點:做品牌,進軍美國市場 購併家具大哥、加速物流、稱霸全球
從餐桌進入臥房組,需要更大面積的土地,加工技術也要提升。郭山輝投資新台幣十七億元,設立當時中國最大的木製家具出口工廠,占地二十五公頃。當時一個家具廠投資額頂多五億元,台升東莞廠總經理林奇穎說,許多同業都等著看笑話。更大的投資,代表更大的風險。為了這全中國第一座生產臥房組的工廠,郭山輝跑到美國、加拿大參觀家具工廠,也到油漆廠考察,長達兩年,引進了中國第一套的家具流線型生產線。 升級的道路,沒有幸運,一路荊棘。跨入臥房組市場,台升依客戶指定,使用來自北美的赤楊木,上千萬元的木材進到工廠後,依序加工之後,等著要出口時竟然出現龜裂。原來,北美天氣乾燥,大嶺山過於潮濕,赤楊含水過多就會發生龜裂。經過半年的研究,台升仿照北美氣候進行溫溼度控制,生產線上維持恆溫二十四度、溼度含水度八度以下,從此,木材不再龜裂,大嶺山也可生產出北美市場的中價位家具。 郭山輝在邁向全球第一大木製家具企業過程,展現出異於一般生意人的布局。一九九四年,當時總資產僅人民幣一千多萬元的美克企業,邀請台升入股。郭於是到烏魯木齊協助美克蓋了兩座松木家具工廠,美克也派遣三十位幹部到大嶺山台升受訓。在台升協助之下,美克總資產在二○○○年時達到人民幣十五億元,成長一百三十七倍,每年出口金額超過兩億美元,並在上海股市掛牌。美克上市後,台升即撤資。 林奇穎說,培訓美克時,台升發現大陸幹部的能力不輸給台灣籍,於是開始大量任用大陸籍幹部,現在生產線上擁有上百位陸幹,是台商家具業第一個生產線全面改用陸幹的企業,人事成本也比台灣籍節省一半以上。 郭山輝認為,要幹掉對手需要激烈殺價戰或是購併戰,最後都可能會兩敗俱傷。面對壯大的同業,郭山輝決定不走殺價競爭的路,而是再上層樓做品牌,於是台升在一九九九成立Legacy的家具品牌,做進軍美國的通路與品牌市場的試煉。Legacy成功搶占低價市場,讓郭山輝壯了膽做更大的突破。 二○○一年,台升更買下赫赫有名的環美家具(UNIVERSAL)的品牌和通路,這是台升的第三個轉捩點。環美是香港柚木公司創辦人莫若愚所成立,早在一九八二年,環美就在美國紐約股市掛牌(後來轉手給美國MASCO公司)。郭山輝還是小家具廠時,環美家具就是家具業的巨人,如今當年的小蝦米卻反過來購併大鯨魚,此事轟動美國家具界。二○○二年,台升營業額突破三億六千萬美元(約合新台幣一百二十億元),單月出口一千四百個貨櫃,出口量成長四成以上,躍居全球木器家具霸王寶座。 新敵人學:不靠廝殺,與同業亦敵亦友 競合累積實力,所有敵人都是踏腳石
買下環美之後,郭山輝關閉環美美國倉庫與工廠,而在中國大陸設倉庫,按照零售店客戶的訂單生產後,直接分裝成為小包裝,依訂單別裝櫃,直接送往美國各家具店,從下訂單到交貨,只要三個月。 專研賽局理論的台大國際企業系教授巫和懋曾說,企業的競爭本質取決於對手有多強,而非本身擁有多大的資產與能力。郭山輝在全球家具戰場上不是靠廝殺,而是靠著既是盟友又是敵人的同業一起營造聚落,在既合作又競爭下,一步步累積實力,從代工製造到購併、經營品牌。 敵人,非殺死不可嗎?郭山輝從不如此想,因為,一路走來,所有敵人,都是幫助他登上世界第一的踏腳石。 本文章由「商業周刊」授權刊登,更多內容請見本期商業周刊

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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